La question de la diversité générationnelle interpelle les managers et dirigeants d’entreprises avec une question récurrente : comment faire collaborer et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes qui ne partagent ni les mêmes valeurs, ni le même rapport au travail, et construire le socle intergénérationnel d’une performance durable ? Lors d’une conférence-débat qui a réuni le 23 février une centaine de managers et dirigeants, l’AFraME et MNH Group ont choisi de faire débattre de ce sujet sous l’angle du « bien-vivre ensemble ».
La diversité intergénérationnelle, au-delà des constats largement débattus sur les caractéristiques propres à chaque génération, implique pour tout « Manager Equitable® » de s’assurer que chaque génération se trouve respectée, écoutée et reconnue de façon à lui permettre de se réaliser.
Quatre DRH des mondes des établissements de santé et de l’industrie invités par l’AFraME et MNH Group ont apporté un regard pragmatique sur cette problématique à travers le partage d’expériences de terrain. Un débat riche qui a donné aux managers présents des clés de lecture et des exemples d’initiatives concrètes pour leur permettre de mieux appréhender la question de la diversité des générations dans leur environnement quotidien.
« Les jeunes ne respectent pas la hiérarchie, les seniors sont réfractaires au changement ! », entend-on couramment au sein des entreprises. Pour Francis Boyer, ancien DRH et consultant en innovation managériale, « stéréotyper les comportements selon les tranches d’âge est dangereux, empêche d’évoluer et ne tient pas compte des caractéristiques de chaque personne ».
Management de co-constuction
La critique et l’incompréhension entre générations n’est pas un phénomène nouveau, elle a de tout temps existé. Si les managers aujourd’hui sont déstabilisés face aux comportements de jeunes de la génération Y qui contestent l’autorité, imposent leurs conditions et n’hésitent pas à les quitter lorsqu’ils sont insatisfaits, les « baby-boomers » qui occupent aujourd’hui des postes de direction avaient aussi en leur temps contesté l’autorité de leur hiérarchie. A travers une rétrospective des modes de management au fil du temps, Francis Boyer explique que « le management intergénérationnel est tout simplement une prise de conscience qu’on est en train de passer d’un management traditionnel de subordination à un management de co-construction, à la fois collaboratif et co-responsable ».
En matière de management intergénérationnel, la transmission des savoirs est un sujet clé. Sophie Lepand, DRH de l’hôpital Necker, a été confrontée à la question dans le contexte d’une arrivée massive de jeunes lors de l’ouverture d’un nouveau bâtiment : les seniors ont été sollicités en soutien des nouveaux arrivants avec la mise en place d’une forme de tutorat propre à les rassurer dans l’exercice de tâches techniques qu’ils redoutaient.
Bouleverser les idées reçues
Chez Sony Music, groupe protéiforme en pleine mutation, la seule chose qui réunit véritablement des générations âgées de 20 à 60 ans est la passion pour la musique. Dans un contexte où seulement 10% des albums sont des succès, une démarche originale et iconoclaste de reconnaissance des échecs a été érigée en culture managériale, comme l’explique son DRH Claude Monnier : « A minima un échec par an, reconnu, partagé et formalisé, un échec imposé par le manager à chacun de ses collaborateurs, avec bonus à la clé lorsque l’objectif est atteint ! » Lors de l’accueil des nouveaux par les plus anciens, ceux-ci décryptent pour eux ces pratiques incongrues. Une façon de démystifier la posture managériale et bouleverser les idées reçues sur l’apprentissage, tout en créant du lien et en contribuant à l’intégration du corps social.
Une démarche évidemment non transposable au monde hospitalier…
Au CHI de Créteil dont Matthieu Girier est le DRH, une attention particulière a été portée au mix intergénérationnel pour gérer une situation de crise créée par un changement d’organisation suivi de départs massifs. De jeunes infirmiers, parfois insuffisamment formés, avaient rejoint le service très exigeant d’oncologie, et des problématiques de RPS, burn-out et d’absence de distanciation entre l’équipe de soin et les patients ont vu le jour. Pour pallier cette situation, de nouvelles infirmières ont été missionnées temporairement pour apporter leur expérience.
Autant d’exemples d’adaptations pragmatiques à des situations très diverses.
Comment préparer les managers d’aujourd’hui et de demain à la diversité intergénérationnelle ?
« Il faut savoir passer d’une culture de la conformité à une culture d’ouverture » répond Francis Boyer. Parmi les bonnes initiatives évoquées :
- aller s’inspirer des meilleurs pratiques par des opérations du type « Vis ma vie »,
- instaurer une démarche permanente de « recherche et développement » sur le management,
- développer le « reverse mentoring », dans le domaine numérique notamment.
En termes de vécu, sont évoqués des aspects comportementaux, tels l’addiction au portable et aux réseaux sociaux, ou les abus de langage : comment gérer ces dérives sources de tensions ? Au manager de fixer les limites avec assertivité et de veiller à ce que la ligne de respect ne soit pas franchie. Les valeurs et les règles de l’entreprise sont là pour servir de guide.
Il n’existe pas vraiment de modèle sur lequel s’appuyer pour aider les managers à faire « bien vivre ensemble » des collaborateurs de générations différentes. L’intergénérationnel est avant tout une question d’innovation managériale, et donc la porte ouverte à une nouvelle façon de penser et collaborer.
Auteur : Marie-Laure Meunier, membre fondateur de l’AFraME
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