Conférence Portraits de travailleurs

Qui sont les travailleurs français ? Dans quelles conditions travaillent-ils et comment se sentent-ils au travail ?  En quoi le Management tient-il un rôle essentiel dans la vie du salarié ?

Notre pays connait un taux de chômage endémique et à peu près constant. Et pourtant, certains métiers dits « en tension » peinent à trouver les compétences dont ils ont besoin pour assurer leur développement. Les candidats de toutes générations attachent une importance accrues aux valeurs véhiculées par les entreprises auxquelles elles postulent.

pcaillouA ce titre, la qualité du Management est une composante indéniable de la « marque employeur ».

Pour en parler, nous accueillerons le 28 novembre 2017 Philippe Caillou, co-auteur de l’ouvrage « Portraits de Travailleurs – Comprendre la Qualité de Vie au travail » publié en septembre dernier par La Fabrique de l’Industrie, sous la direction de Thierry Weil.

Philippe Caillou – Associate Professor in Computer Science au Laboratoire de Recherche en Informatique (LRI) de l’INRIA – TAO Project (Université Paris Sud XI – IUT de Sceaux)

Conférence AFraME, le mardi 28 novembre 2017 à 19h00 au :

Forum 104 – salle Nympheas
104 rue de Vaugirard, 75006 Paris
Plan d’accès

A cette conférence venez écouter Philippe Caillou représentant de la Fabrique de l’Industrie ayant contribué avec Thierry Weil à la publication de « Portraits de Travailleurs ». Ce livre accorde une large part au rôle du Management dans la qualité de vie au travail.

Accueil ‪dès 18h45‬, démarrage ‪à 19h00‬ précises.
‪Vers 20h45, poursuite des échanges autour d’un verre‬

Inscription sur :
https://www.weezevent.com/portraits-de-travailleurs

 

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Manager leader

La Bienveillance au travail

L’appel à la bienveillance a fait son retour dans le Management, simple gadget humaniste qui voile la dureté des relations au travail ou enjeu fondamental de la qualité de vie au travail ?

Comment parler de bienveillance quand la pression sur le travail est devenue si forte que l’on voit partout des réductions de personnels, une précarisation de l’emploi, une augmentation du stress et un boom du burn-out ?

C’est parce que les temps sont durs qu’il faut s’employer à adoucir les relations de travail autant que faire se peut. La bienveillance n’est pas une philosophie chamallow de gentils idéalistes ironiquement appelés Bisounours, c’est au contraire un devoir pour les managers qui exigent beaucoup de leurs salariés.

Une étude 2017 du cabinet Deloitte avec Cadremploi montre que seulement 53% des répondants estiment que la bienveillance est un trait caractéristique de leur organisation actuelle. De manière générale, il existe une corrélation croissante entre le statut des salariés et le sentiment de bienveillance au sein de l’organisation : plus on occupe un statut élevé, plus on estime que la bienveillance est présente dans son organisation.

Bienveillance au travail

Ces disparités peuvent questionner la déclinaison en comportements de cette bienveillance et la manière dont elle est diffusée, notamment auprès du management de terrain.

Comment l’impulser dans l’entreprise ?

La première étape, précise Philippe Rodet, consiste à convaincre la direction d’une entreprise de l’importance du sujet. Ensuite, il faut sensibiliser les managers. Leur faire comprendre et leur faire prendre conscience que s’ils sont bienveillants, ce sera rentable pour l’équipe et plus globalement l’entreprise. Arriver à prendre sur soi, à penser au petits mots sympas qu’on peut dire. Le rôle du manager est plus que jamais essentiel. Dans la sensibilisation, il ne faut pas simplement montrer à quel point c’est important de bien se comporter mais il faut aussi constamment inciter les managers et dirigeants à le mettre en place, en leur transmettant les comportements importants à développer.

Transposée à l’entreprise, la bienveillance se décline selon trois principes élémentaires, que nous allons illustrer en lien avec la Charte du Management Équitable.
 
Considérer les personnes

Le premier rappelle tout simplement que les êtres humains ne sont ni des machines ni de simples fonctions dans un organigramme. Ils ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font et d’avoir en retour, non seulement un salaire, mais quelques gratifications morales.

Confier une mission ne se résume pas à donner des ordres et des consignes : cela doit s’accompagner d’encouragements, de remerciements et parfois de quelques compliments quand le travail est bien fait. Un management bienveillant ne bannit pas nécessairement les critiques – voire les sanctions – qui s’imposent parfois ; mais il évite de dénigrer les personnes.  Tout ceci passe par des relations entres les collaborateurs et les managers fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès (Point 6 de la Charte).

Il s’agit avant tout de chasser toutes les pratiques perverses : les injonctions paradoxales, les exigences démesurées, le micro-management, le management par le stress, le harcèlement, le mépris et l’humiliation.

Respecter la personne autant que la fonction revient à faire preuve d’attention à autrui. Demander à un collègue des nouvelles de sa famille ou de sa santé ne relève pas simplement du savoir-vivre : il arrive que l’on découvre à l’occasion l’existence de problèmes privés (un divorce, une maladie, le départ d’un enfant à l’université).  Ceci doit être pris en compte par des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique et la prise en compte des projets personnels  (Point 7 de la Charte).

Beaucoup de managers préfèrent ignorer ces questions par mécanisme de défense (« je ne suis pas leur nounou »). Pour Marie-Christine Bernard, auteure de « Être patron sans perdre son âme » (Payot, 2013), un simple mot de soutien, une écoute suffisent à faire du bien. Certes, le manager n’a pas vocation à intervenir sur les enjeux personnels ; il n’est ni un psychologue ni un ami. Mais l’entreprise est un lieu de travail autant qu’un lieu de vie, et les êtres humains ne se transforment pas subitement en une fonction en franchissant la porte de leur bureau.
 
Veiller à la qualité des relations humaines

Au travail, lieu de coopération par excellence, les motifs de discorde sont aussi multiples. Les relations hiérarchiques, les conflits de territoire, les désaccords sur les objectifs ou sur la façon de faire sont omniprésents ; sans même parler des personnalités qui ne s’accordent pas.

Equipe travail réunion

Éric Albert rappelle aussi que les critiques malveillantes, les jugements à l’emporte-pièce, les reproches acerbes et méchants ne sont pas à sens unique.
Il existe celles de managers malveillants, hautains et méprisants, mais aussi celles des salariés entre eux ou des salariés à l’égard de leurs managers. Les conflits entre personnes s’enveniment souvent sous la forme de clans : amis et ennemis, méchants et gentils.

Pour éviter cela il faut mettre en place une organisation claire, connue de tous, avec des missions valorisantes qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur  (Point 3 de la Charte).

Certaines personnes se démarquent pourtant par leur capacité à déminer les conflits. On parle aujourd’hui de « Toxic handlers » pour les désigner. Cette qualité humaine est sans doute un trait de personnalité. Mais elle peut aussi se cultiver : les techniques de communication non violente, de maîtrise de ses émotions, les modèles d’autorité non agressive font partie des pratiques de la bienveillance. Ceci se retrouve avec un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution (Point 5 de la Charte), avec des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance (Point 6 de la Charte).
 
Respecter les conditions de travail

Un autre principe de bienveillance porte sur le respect de bonnes conditions de travail : éviter les réunions à rallonge, les dérangements intempestifs, les appels ou courriels hors du temps de travail, veiller aussi à l’aménagement d’un espace de travail et d’un matériel appropriés.

La bienveillance passe enfin par un souci des managers pour assurer de bonnes conditions de travail. L’aménagement de son espace de travail, les transports, les repas, les gardes d’enfants ne sont pas des questions annexes.

Tout ce qui relève de l’aménagement des conditions de travail relève de la bienveillance et du bien-être, cela passe par une démarche proactive appliquée aux problématiques de santé, de sûreté, de sécurité et d’environnement, qui prévient le risque pour les salariés et les autres parties prenantes (Point 12 de la Charte). Mais aussi par un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire (Point 8 de la Charte).

Les principes de bienveillance sont au fond très simples : promouvoir l’attention à autrui, veiller à la qualité des relations personnelles et aux bonnes conditions de travail pour chacun.

Cette attitude est-elle payante ?

Oui, proclame Juliette Tournand, consultante, auteure de « La Stratégie de la bienveillance ». Les gains de ces comportements ont été démontrés sur le plan scientifique par la théorie de la coopération. En fait, les modèles théoriques issus de la théorie des jeux démontrent qu’il est bénéfique pour tous de jouer la carte de la bienveillance. Car il existe dans toute activité humaine un principe de réciprocité : le don appelle le contre-don, le respect appelle son retour.

En 2013, le Prix de la stratégie de la bienveillance au congrès FAPICS a été décerné à Florence Pratlong, créatrice de la fromagerie Fédou, installée en Lozère. L’histoire raconte que cette chef d’entreprise bienveillante a apporté beaucoup de bien autour d’elle : l’embauche de salariés a permis de faire vivre l’école du village en voie de fermeture ; ses salariés sont ravis d’être considérés, écoutés et associés aux décisions. Elle a noué avec ses fournisseurs un contrat de confiance pour assurer le prix du lait de brebis. Bienveillance à l’égard des clients, des fournisseurs (de lait), des salariés. « L’écart de performance est énorme », se réjouit madame Pratlong. La productivité a augmenté de 25 %, les ventes ont suivi. etc. La dynamique serait donc vertueuse. La stratégie de la bienveillance serait donc un levier de performance.

Fapics 2013

Il reste que pour une belle histoire, il existe sans doute beaucoup de déconvenues. Pour une réussite comme Fédou, combien d’entreprises en crise ont précipité leur chute parce qu’un chef d’entreprise attaché à son personnel a hésité à licencier à temps ? Combien de managers gentils et compassionnels n’ont pas eu le courage de sanctionner un salarié et se sont vus reprocher ensuite leur faiblesse par d’autres collègues ?

C’est à l’heure actuelle la principale limite de cette belle idée : la bienveillance fonctionne tant que les entreprises fleurissent ou que les salariés se serrent les coudes autour d’un leader charismatique et entreprenant.

Conclusion

Les initiatives en faveur de la bienveillance au travail peuvent être vues comme une réaction à la dureté des temps : elle est associée à la thématique montante du bien-être au travail. Les sceptiques et critiques y verront au mieux une illusion, au pire une stratégie manipulatoire. Ses promoteurs y voient un levier de la performance ou une façon de s’ennoblir, car on gagne toujours à tendre la main.

Un témoignage …

D’un DRH qui travaille dans le secteur difficile de l’imprimerie, il a toujours cherché à gérer les situations compliquées avec le maximum de justice et d’humanité. Il éprouve une grande amertume quand, ayant fait son travail de son mieux, il doit essuyer critiques, attaques injustes et blessantes. À ses yeux, la bienveillance a peu de retombées économiques, ce qui ne l’empêche pas d’avoir une valeur essentielle : « Il faut faire les choses avec bienveillance parce qu’on estime que c’est juste et non pour en attendre une récompense. La bienveillance n’est pas forcément payée de retour. L’importance est d’agir selon sa conscience : c’est le principal bénéfice à en attendre. »

LaBienveillanceEnEntreprise_Le rôle des dirigeants et des managers est bien évidemment central. Et pourtant, au-delà des comportements individuels, existe-t-il des barrières à la mise en place d’organisations concrètes capables de promouvoir la Bienveillance ? Poser cette question, c’est interroger la possibilité d’une dimension collective de la bienveillance. Remettre la bienveillance au cœur des organisations, deux auteurs Olivier TRUONG et Paul-Marie CHAVANNE ont essayé d’y répondre dans un livre : La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?

Comment la Charte du Management Équitable le permet-elle ?

Afin de mettre ne place concrètement ces pratiques de Management Bienveillant, la charte  du Management Équitable déploie comme nous l’avons vu ci-dessus des pratiques pour entretenir au sein de l’entreprise :

  1. une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
  2. une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
  3. un management propre à développer les énergies et les talents,
  4. des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
  5. une gestion proactive et performante du changement,
  6. un comportement éthique et citoyen.

L’objectif étant de développer, à tous les niveaux de l’entreprise, l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux, de réconcilier et mobiliser les énergies autour de la performance globale, c’est à dire sociale et économique.

Source : scienceshumaines.com

Novembre – Valorisez, valorisez, il en restera toujours quelque chose…

Cher(e)s adhérent(e)s, Cher(e)s adhérent(e)s,

Début octobre, l’ANACT (Agence Nationale d’amélioration des Conditions de Travail) organisait comme chaque année la « Semaine de la Qualité de Vie au Travail ». Le thème en était « Un management de qualité, ça s’apprend ? ».

Lors du colloque inaugural, l’ANACT a dévoilé un sondage réalisé auprès de managers en poste et d’étudiants en écoles de commerce ou d’ingénieurs. Ce sondage montre qu’environ 90% des répondants estiment que les pratiques de management devraient changer, et que les managers devraient davantage pendre en compte la Qualité de Vie au Travail – QVT.

La QVT inclue en premier les conditions physiques du travail, les questions de pénibilité, mais encore, et a fortiori dans le tertiaire, concerne principalement les conditions immatérielles. Le bio à la cantine, la crèche d’entreprise ou le baby-foot dans la salle de repos c’est important, un bon niveau de rémunération c’est essentiel mais finalement en matière de QVT, c’est bien peu à côté d’un management de qualité. Nous avons du pain sur la planche !

Les travaux du groupe mené par Gérard Olive avancent, le plan et le titre de l’ouvrage prévu en 2018 en seront bientôt arrêtés.

Nous entamons une campagne d’adhésion via les réseaux sociaux, à laquelle chaque adhérent de l’AFraME a vocation à contribuer. Pour cela, si ce n’est pas encore fait :

Puis relayez et partagez sans modération.

Nos prochains rendez-vous :

  • Cité de la Mode et du Design, les 14 et 15 Novembre prochain pour le Salon du Management. L’AFraME y aura un stand et y animera une conférence le Mardi 14 à 10h30. Il reste quelques invitations gratuites « PASS 2 jours » que vous pouvez obtenir auprès d’Eric Soudy (eric.soudy@aframe.fr)
  • Conférence-débat le 28 novembre prochain au forum 104. Nous y recevrons deux représentants de la Fabrique de l’Industrie ayant contribué avec Thierry Weil à la publication « Portraits de Travailleurs ». Ce livre accorde une large part là encore au rôle du management dans la qualité de vie au travail.

Il y a un an était publiée la charte de courtoisie au travail, en réponse à des comportements observés dans certaines entreprises, comportements limites en passe de devenir « normaux ». Vous pouvez la consulter et la signer ici. L’exercice de cette courtoisie passe par des témoignages réguliers de reconnaissance envers les collaborateurs, sujet qui fut abordé en conférence il y a quelques temps. L’entretien de valorisation (*) est l’un des outils de cette reconnaissance.

Votre dernier entretien de valorisation (mené ou reçu), à quand remonte-t-il ?

 

Bien amicalement,

Vincent

(*) L’entretien de valorisation est l’une des 25 pratiques clés du management Équitable®. Il permet au manager d’exprimer en quelques minutes sa gratitude envers un collaborateur ayant connu un premier succès ou une réussite exceptionnelle. Basé sur une écoute active et attentive, il n’a pour d’autre objectif que de d’accroître le capital « confiance » du collaborateur et ainsi d’entretenir sa motivation et son engagement.

Manager leader

Les valeurs du Management Équitable®

Construire un comportement homogène pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise nécessite pour chacun une adhésion forte à des principes humains fondamentaux.

Aussi le Manager appliquant les principes du Management Équitable® s’attache à développer une culture d’entreprise autour de valeurs listées ci-dessous :

Équité

Représente le sentiment naturel, spontané, du juste et de l’injuste. Il faut traiter chacun selon ce qui lui revient de droit, selon son mérite. Ceci spontanément et de façon égalitaire pour les hommes ou les idées en fonction de la justesse et du mérite.
C’est la volonté ferme et durable de reconnaître à chacun ses droits humains fondamentaux et de contribuer à les promouvoir.
Le manager fait preuve d’équité en particulier en replaçant l’humain au centre de ses pratiques de management.

Respect

Correspond au sentiment de considération, d’égard envers l’autre. Le souci de ne pas porter atteinte à l’autre. Il demande d’être à la hauteur et de ne pas porter atteinte aux hommes ou aux idées.
Le respect est la règle de base du comportement du manager dans tous ses actes : respect de soi, des autres collaborateurs, des clients, des tiers, des partenaires sociaux, de la société en général, des principes du groupe, des lois et des règlements, de l’environnement, de l’équité et de l’éthique au sens le plus large.

Partage

Littéralement c’est la division en plusieurs portions, réparties entre les participants. Le fait de partager, d’avoir quelque chose de commun avec quelqu’un.
Le manager est évidemment solidaire de son équipe et de ses collaborateurs mais il l’est également de l’entreprise. Il adopte une attitude résolument positive qui va de pair avec réalisme et courage, il favorise ainsi le développement de l’esprit d’équipe à  tous les niveaux.

Exemplarité

C’est la qualité de ce qui est exemplaire, de ce qui peut servir d’exemple, de modèle et qui peut être imité, répliqué. Ceci se traduit par donner le meilleur de soi-même, rechercher en permanence la qualité, faire preuve d’un professionnalisme exemplaire en exigence quotidienne.
Le manager doit être un responsable porteur de sens, en ayant une grande cohérence personnelle et en soutenant l’humanisation des règles. L’exemplarité est la condition nécessaire, indispensable, mais non suffisante, pour acquérir de la légitimité. A contrario, le manager illégitime fixe des règles qui ne sont valables que pour les autres.

Efficacité

Elle traduit le caractère de ce qui est efficace, de ce qui produit sont effet. C’est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d’efforts, et la plus grande valorisation des ressources.
Les leviers d’efficacité managériale sont d’associer des principes de comportement et des compétences, de gérer par des actes plutôt que des discours.

Audace

Mouvement de l’âme qui porte à des actions extraordinaires, au mépris des obstacles et des risques. Tendance à oser les actions difficiles.
Le bon manager est celui qui prend des risques, il sait être audacieux, dans la mesure où son destin individuel est la manifestation du destin collectif, il est celui qui prend le plus de risques pour le collectif. Ce n’est qu’à cette condition qu’il peut se prétendre manager et le prétendre aux autres.

Anticipation

Action de prévenir, de devancer. Il ne se dit que du Temps et, par ellipse, des Choses dont on prévient le temps.
Action de se représenter une chose future, considérée comme plus probable que le rêve en se basant sur le présent et plus proche de sa réalisation que le simple projet.
Le manager doit faire preuve d’anticipation en utilisant son expérience pour éviter de basculer dans la gestion de crise, mais aussi pour mieux informer, partager et impliquer. Associé à l’audace il doit être un bon gestionnaire de risques.

Conclusion

Les valeurs du Management Équitable® privilégient la dimension humaine sans oblitérer la finalité de performance, elles se doivent d’être à la fois individuelles et collectives.

Ces valeurs sont soutenues par des Managers forts d’une personnalité induite ou projetée de guide juste et sincère, qui mette en oeuvre ces principes afin d’instaurer une culture de Management exemplaire.

La diffusion et le partage de cette culture commune et authentique constitue la clé de voûte des futurs succès de l’entreprise et de sa pérennité.

Ces valeurs sont celles de l’AFraME et de ses adhérents qui souhaitent les partager avec tous les Managers qui veulent les mettre en œuvre au travers de la Charte du Management Équitable® dans leur organisation.

Octobre : et si nous parlions « formation » ?

Cher(e)s adhérent(e)s,

Notre conférence du 19 septembre dernier, consacrée aux nouvelles pratiques de management, a connu un vif succès. Une quarantaine de participants y ont assisté.

En introduction, la synthèse du baromètre du Management Equitable 2017 a été présentée. Pas de révélation fracassante, si ce n’est que la question de « l’humain au centre du management » demeure centrale et appelle une vigilance permanente. C’est d’ailleurs ce qu’ont souligné les deux conférenciers. Le retour d’expérience de Christelle Papin a montré les bénéfices d’une mise en oeuvre intelligente et pragmatique de principes privilégiant l’autonomie et la confiance (approche holacratique personnalisée). Sandro de Gasparo a mis en évidence les mutations du travail quotidien d’un chef de projet, redonnant ainsi toute son importance et ses lettres de noblesses à la notion de « management de proximité ». Nous sommes loin du « zéro manager » prôné par certains thuriféraires de l’entreprise dite « libérée » …

La prochaine conférence est prévue le 28 novembre au forum 104, le thème en sera dévoilé prochainement.

Un groupe de travail « Management » se met en place sous la coordination de Gérard Olive. La vocation de ce groupe est de faire vivre une action permanente de réflexion fondamentale autour de la notion même de « Management Equitable® ». Le groupe se donne comme ambitieux objectif de publier dans un an un ouvrage collectif. Une première réunion de cadrage s’est tenue le 26 septembre dernier. Contactez Gérard (gerard.olive@aframe.fr) si vous souhaitez rejoindre le groupe et contribuer à ses travaux.

Nos prochains rendez-vous :

  • Nouvelle édition de la demi-journée d’Introduction au Management Equitable® le mardi 24 octobre après-midi (14h30 – 17h30) sous réserve de la présence confirmée d’au moins 3 participants. C’est gratuit pour les adhérents de l’AFraME, mais c’est aussi sérieux que si c’était payant (si l’on s’inscrit, on vient !). Détails et inscriptions en cliquant ici.
  • Cité de la Mode et du Design, les 14 et 15 Novembre prochain pour le Salon du Management. L’AFraME y aura un stand et y animera une conférence. Nous recrutons quelques bonnes volontés disponibles pour passer quelques heures sur le stand, contactez Eric Soudy (soudy@aframe.fr) si vous êtes disponible et volontaire pour y participer.

Enfin en cette période d’élaboration des budgets, votre département RH a sans doute déjà bien entamé sa tournée des demandes de formations pour l’année 2018. A ce propos, qui parmi vous a déjà entendu parler de, voire expérimenté, le briefing et le débriefing de formation (*) ?

Bien amicalement,

Vincent

(*) Le briefing/débriefing de formation est l’une des 25 pratiques du Management Equitable(r). Instrument stratégique d’accompagnement de la montée en compétences, il a pour objet une série d’entretiens avant/après formation positionnant l’apprentissage dans le contexte opérationnel de l’entreprise et définissant une trajectoire de mise en œuvre progressive des connaissances acquises.

Bonne rentrée !

Cher(e)s adhérent(e)s,

Cet été, notre association a passé le cap des 7 ans, l’âge de raison diront certains. Dans notre monde de l’entreprise, 7 ans c’est l’âge de la maturité voire c’est le début d’une longue existence. Alors sachons nous en réjouir !

Une association comme la nôtre, si elle existe pour ses adhérentes et ses adhérents, vit aussi par elles et par eux. Alors comment impliquer, mobiliser chacun d’entre nous dans la promotion du Management Équitable®, dans l’animation et le développement de l’AFraME, au gré de ses disponibilités et de ses appétences ? L’enquête menée en juin dernier nous a apporté des premières réponses à cette question existentielle, et dès cet automne nous allons donner suite à quelques-unes des suggestions qui y ont été formulées :

  • La refonte de notre site web, sous l’impulsion d’Eric Soudy, qui y a passé ses nuits d’été et que nous remercions chaleureusement pour tout le travail accompli. La nouvelle version sera en ligne dans le courant du mois de septembre.
  • D’ici la fin de l’année, un livret d’accueil sera édité à l’attention de tous et en particulier des prochains adhérents. Ainsi il sera plus aisé d’identifier quels sont les grands chantiers de l’AFraME, qui est qui et qui fait quoi.
  • L’AFraME va se positionner plus clairement en tant qu’organisme de formation en entreprenant les démarches relatives à son enregistrement auprès des instances compétentes. A l’attention des consultants souhaitant devenir praticiens en Management Équitable®, une « Certification Consultant Management Équitable® » va voir le jour. Elle sera suivie, à l’attention des managers opérationnels en entreprise, d’une « Certification Individuelle Management Équitable® ». Atteindre la CIME deviendra ainsi le but, ô combien enviable, de chaque manager !
  • Enfin, sous la houlette de Gérard Olive, nous allons reprendre notre travail de réflexion, de veille et de « R&D » sur la question centrale du management et de l’équité.

N’oubliez pas notre conférence mardi 19 septembre à 19h au Forum 104, rue de Vaugirard à Paris.

Nous y dévoilerons en introduction les résultats du Baromètre 2017 qui a connu une forte participation avec près de 150 réponses, soit une hausse de 20% par rapport à l’année dernière.

Certains d’entre vous sont déjà inscrits, pour les autres c’est ici :

INSCRIPTION 19 SEPTEMBRE

« 1+1 » : Parlez-en à vos collègues, amis, proches, voisins ! Nous comptons sur chacun de vous pour y convier une de vos relations, la participation à une conférence étant souvent le premier pas vers l’AFraME. A noter, l’apparition d’un tarif étudiant/enseignant à 5€ visant à diversifier notre audience et à sensibiliser les plus jeunes aux enjeux managériaux.

En vous souhaitant une bonne rentrée !

Bien amicalement,

Vincent Guibert

Président de l’AFraME

Le temps des vacances…

Cher(e) Adhérent(e),

Voici venu le temps des vacances et avec lui celui du sport, des promenades, des siestes ou des châteaux de sable…

Le monde du travail est en plein changement, le rôle du management évolue en parallèle, nous y reviendrons lors de notre conférence du 19 septembre.

Le droit du travail va également faire l’objet de réformes importantes. Parmi celles-ci, la fameuse « barémisation des dommages et intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse » qui défraie la chronique.

Notre rôle à l’AFraME est de promouvoir des pratiques de Management Equitable(r). Parmi celles-ci figurent des comportements managériaux qui précisément, devraient éviter qu’une situation de séparation se dégrade au point d’en appeler à l’arbitrage des juges prudhommaux.

A ce titre je ne citerai qu’une pratique encore trop peu utilisée : l’entretien séquentiel de pilotage des collaborateurs (*), dont l’une des vertus est d’anticiper tout dérapage comportemental. Le cas échéant, ce suivi régulier permettra de recadrer des comportements « hors-jeu ». Si toutefois et si cela s’avère inefficace et que la rupture devient inéluctable, le dossier n’en sera que mieux étayé et le risque d’un conflit réduit d’autant. Eviter un prudhomme, cela reste la meilleure façon de ne pas s’exposer financièrement…

Enfin également, il y a tout lieu de se féliciter de l’amendement prévoyant d’exclure du champ de la barémisation les faits relevant de harcèlement ou de discrimination.

En résumé : Managez, managez, il en restera toujours quelque chose !

Je vous souhaite de belles vacances, ensoleillées et déconnectées !

Bien amicalement,

Vincent Guibert

Président de l’AFraME

(*) l’ESP, Entretien Séquentiel de Pilotage, est l’une des 25 pratiques du Management Équitable®. Instrument de suivi et de prévention, il a pour objet une revue individuelle régulière et dynamique de l’encours de chaque collaborateur.

Pour vous inscrire à nos prochains rendez-vous :

Pour les nouveaux adhérents le 31 août prochain (ateliers de formation) : https://www.weezevent.com/introduction-au-management-equitable 

Pour toutes et tous le 19 septembre (conférence-débat)    https://www.weezevent.com/nouvelles-pratiques-de-management-au-dela-d-une-mode

Nouvelles pratiques de management : au-delà d’une mode ?

nouvelle-orga

Entreprise évolutive, innovation managériale, holacratie, flexoffice… les mots ne manquent pas pour désigner des pratiques de management nouvellement apparues au sein des organisations privées ou publiques. Sur le terrain, le monde du travail est en pleine mutation, les environnements se complexifient, et bon nombre de managers se plaignent de “ne pas avoir le temps de manager” pendant que leurs collaborateurs regrettent de ne pas les voir plus souvent…

Quelle compréhension avons-nous de ces mutations, des difficultés rencontrées dans les organisations, des leviers déjà présents ? Sur quoi fonder de nouvelles pratiques managériales contribuant à l’épanouissement des personnes et à une performance durable des entreprises ?

Pour en débattre, l’AFraME est heureuse d’accueillir Christelle Papin et Sandro de Gasparo autour d’une table ronde qui se tiendra le mardi 19 septembre à 19h au Forum 104 (104 Rue de Vaugirard, 75006 Paris).

cpapinChristelle Papin accompagne les entreprises et leurs dirigeants dans leurs projets de libération depuis plusieurs années. Christelle témoignera de mises en oeuvre concrètes et de retour d’expérience tangibles au sein de PME et ETI françaises. (Profil LinkedIn)

Elle nous présentera la libération d’une PME entrée dans une démarche d’innovation managériale depuis 18 mois avec une gouvernance partagée principalement inspirée de l’Holacracy et de la sociocratie. Au travers cette expérience, nous pourrons échanger les différents aspects de la libération qui intéressent les personnes dans la salle : les intentions (Le Pourquoi, Pour quoi, Pour qui), les leviers du changement (Le Quoi) , la démarche utilisée (le Comment), les effets sur les collaborateurs et notamment les managers, les résultats constatés à ce jour (Le chemin plus important que le résultat…).

Veuillez trouver ci-dessous le retour d’expérience complet de Christelle Papin :

sandrodegasparoSandro de Gasparo est enseignant en ergonomie et en psychologie du travail. Associé au sein du laboratoire d’intervention-recherche ATEMIS, Sandro intervient auprès de dirigeants de TPE-PME et des métiers de la santé au travail (IPRP, HSE, médecins du travail…) sur le lien santé – travail – performance, et sur l’évolution du rôle du manager. (Profil Linkedin)

Veuillez trouver ci-dessous le retour d’expérience complet de Sandro de Gasparo :

En introduction de la table ronde, nous présenterons la synthèse de l’édition 2017 du « Baromètre du Management Équitable© ». Vous pouvez encore participer à ce baromètre jusqu’au 31 août prochain en cliquant sur ce lien.

La restitution des résultats de cette enquête 2017 sont disponibles ici.

Le débat se poursuivra autour d’un verre permettant de prolonger les échanges avec les intervenants.

Pour vous inscrire la billetterie est ouverte en ligne sur le site Weezevent.

Inscription en ligne

Manager sans se renier

Comment manager sans renier ses convictions et ses responsabilités ?

Comment rester soi-même sans trahir ses valeurs et son éthique personnelle ?

Peut-on inventer des façons d’animer une équipe et de décider qui donnent du sens à l’exercice de la responsabilité ?

jpbouchetAutant de questions posées par les auteurs du livre « Manager sans se renier » dont l’un d’entre eux, Jean-Paul Bouchet, était l’invité de l’AFraME mercredi 28 septembre pour une conférence-débat.

Derrière ces questions se profilent les exigences contradictoires auxquelles se trouve confronté, à un moment ou à un autre, un manager soucieux de « bien faire son travail ».

Quand les objectifs sont inatteignables ou incompatibles avec les moyens disponibles, quand il faut conduire des changements successifs dont on ne comprend pas vraiment la stratégie sous-jacente ou quand ne sont pas réunies les conditions d’exercice de la responsabilité : comment trouver les bonnes réponses aux injonctions venues d’en haut pour les rendre réalisables sur le terrain ?

« Manager sans se renier » oblige à prendre du recul par rapport à ses pratiques et celles de l’entreprise.

C’est d’abord accepter une démarche de réflexion, d’analyse et de questionnement.

C’est mettre en cohérence ses actes avec des valeurs humanistes de loyauté, d’éthique, d’équité, d’émancipation sur lesquelles on décide de fonder son activité managériale.

C’est faire vivre au quotidien des valeurs propres à favoriser l’épanouissement des collaborateurs et la coopération des équipes, sources de confiance et respect mutuels, et en même temps symboles d’une authentique autorité managériale.

Manager sans renier ses propres convictions, certes… Mais aussi sans renier un certain nombre de défis sociaux, sociétaux, environnementaux.

Les transitions numériques ou écologiques sont autant de défis qui nécessitent de mobiliser le collectif, libérer la parole et mettre en place toutes les conditions d’un dialogue professionnel, voire social.

Face à tout dilemme professionnel ou éthique, il y a un risque de se renier. Dire non renvoie à la question de la responsabilité. C’est un acte de courage.

« Manager sans se renier », c’est aussi permettre aux personnes managées de ne pas se renier à leur tour. Les managers de demain sont ceux qui permettront à chacun de leurs collaborateurs de se prendre en main pour agir et pour travailler ensemble.

Auteur : Marie-Laure Meunier