L’appel à la bienveillance a fait son retour dans le Management, simple gadget humaniste qui voile la dureté des relations au travail ou enjeu fondamental de la qualité de vie au travail ?
Comment parler de bienveillance quand la pression sur le travail est devenue si forte que l’on voit partout des réductions de personnels, une précarisation de l’emploi, une augmentation du stress et un boom du burn-out ?
C’est parce que les temps sont durs qu’il faut s’employer à adoucir les relations de travail autant que faire se peut. La bienveillance n’est pas une philosophie chamallow de gentils idéalistes ironiquement appelés Bisounours, c’est au contraire un devoir pour les managers qui exigent beaucoup de leurs salariés.
Une étude 2017 du cabinet Deloitte avec Cadremploi montre que seulement 53% des répondants estiment que la bienveillance est un trait caractéristique de leur organisation actuelle. De manière générale, il existe une corrélation croissante entre le statut des salariés et le sentiment de bienveillance au sein de l’organisation : plus on occupe un statut élevé, plus on estime que la bienveillance est présente dans son organisation.
Ces disparités peuvent questionner la déclinaison en comportements de cette bienveillance et la manière dont elle est diffusée, notamment auprès du management de terrain.
Comment l’impulser dans l’entreprise ?
La première étape, précise Philippe Rodet, consiste à convaincre la direction d’une entreprise de l’importance du sujet. Ensuite, il faut sensibiliser les managers. Leur faire comprendre et leur faire prendre conscience que s’ils sont bienveillants, ce sera rentable pour l’équipe et plus globalement l’entreprise. Arriver à prendre sur soi, à penser au petits mots sympas qu’on peut dire. Le rôle du manager est plus que jamais essentiel. Dans la sensibilisation, il ne faut pas simplement montrer à quel point c’est important de bien se comporter mais il faut aussi constamment inciter les managers et dirigeants à le mettre en place, en leur transmettant les comportements importants à développer.
Transposée à l’entreprise, la bienveillance se décline selon trois principes élémentaires, que nous allons illustrer en lien avec la Charte du Management Équitable.
Considérer les personnes
Le premier rappelle tout simplement que les êtres humains ne sont ni des machines ni de simples fonctions dans un organigramme. Ils ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font et d’avoir en retour, non seulement un salaire, mais quelques gratifications morales.
Confier une mission ne se résume pas à donner des ordres et des consignes : cela doit s’accompagner d’encouragements, de remerciements et parfois de quelques compliments quand le travail est bien fait. Un management bienveillant ne bannit pas nécessairement les critiques – voire les sanctions – qui s’imposent parfois ; mais il évite de dénigrer les personnes. Tout ceci passe par des relations entres les collaborateurs et les managers fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès (Point 6 de la Charte).
Il s’agit avant tout de chasser toutes les pratiques perverses : les injonctions paradoxales, les exigences démesurées, le micro-management, le management par le stress, le harcèlement, le mépris et l’humiliation.
Respecter la personne autant que la fonction revient à faire preuve d’attention à autrui. Demander à un collègue des nouvelles de sa famille ou de sa santé ne relève pas simplement du savoir-vivre : il arrive que l’on découvre à l’occasion l’existence de problèmes privés (un divorce, une maladie, le départ d’un enfant à l’université). Ceci doit être pris en compte par des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique et la prise en compte des projets personnels (Point 7 de la Charte).
Beaucoup de managers préfèrent ignorer ces questions par mécanisme de défense (« je ne suis pas leur nounou »). Pour Marie-Christine Bernard, auteure de « Être patron sans perdre son âme » (Payot, 2013), un simple mot de soutien, une écoute suffisent à faire du bien. Certes, le manager n’a pas vocation à intervenir sur les enjeux personnels ; il n’est ni un psychologue ni un ami. Mais l’entreprise est un lieu de travail autant qu’un lieu de vie, et les êtres humains ne se transforment pas subitement en une fonction en franchissant la porte de leur bureau.
Veiller à la qualité des relations humaines
Au travail, lieu de coopération par excellence, les motifs de discorde sont aussi multiples. Les relations hiérarchiques, les conflits de territoire, les désaccords sur les objectifs ou sur la façon de faire sont omniprésents ; sans même parler des personnalités qui ne s’accordent pas.
Éric Albert rappelle aussi que les critiques malveillantes, les jugements à l’emporte-pièce, les reproches acerbes et méchants ne sont pas à sens unique.
Il existe celles de managers malveillants, hautains et méprisants, mais aussi celles des salariés entre eux ou des salariés à l’égard de leurs managers. Les conflits entre personnes s’enveniment souvent sous la forme de clans : amis et ennemis, méchants et gentils.
Pour éviter cela il faut mettre en place une organisation claire, connue de tous, avec des missions valorisantes qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur (Point 3 de la Charte).
Certaines personnes se démarquent pourtant par leur capacité à déminer les conflits. On parle aujourd’hui de « Toxic handlers » pour les désigner. Cette qualité humaine est sans doute un trait de personnalité. Mais elle peut aussi se cultiver : les techniques de communication non violente, de maîtrise de ses émotions, les modèles d’autorité non agressive font partie des pratiques de la bienveillance. Ceci se retrouve avec un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution (Point 5 de la Charte), avec des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance (Point 6 de la Charte).
Respecter les conditions de travail
Un autre principe de bienveillance porte sur le respect de bonnes conditions de travail : éviter les réunions à rallonge, les dérangements intempestifs, les appels ou courriels hors du temps de travail, veiller aussi à l’aménagement d’un espace de travail et d’un matériel appropriés.
La bienveillance passe enfin par un souci des managers pour assurer de bonnes conditions de travail. L’aménagement de son espace de travail, les transports, les repas, les gardes d’enfants ne sont pas des questions annexes.
Tout ce qui relève de l’aménagement des conditions de travail relève de la bienveillance et du bien-être, cela passe par une démarche proactive appliquée aux problématiques de santé, de sûreté, de sécurité et d’environnement, qui prévient le risque pour les salariés et les autres parties prenantes (Point 12 de la Charte). Mais aussi par un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire (Point 8 de la Charte).
Les principes de bienveillance sont au fond très simples : promouvoir l’attention à autrui, veiller à la qualité des relations personnelles et aux bonnes conditions de travail pour chacun.
Cette attitude est-elle payante ?
Oui, proclame Juliette Tournand, consultante, auteure de « La Stratégie de la bienveillance ». Les gains de ces comportements ont été démontrés sur le plan scientifique par la théorie de la coopération. En fait, les modèles théoriques issus de la théorie des jeux démontrent qu’il est bénéfique pour tous de jouer la carte de la bienveillance. Car il existe dans toute activité humaine un principe de réciprocité : le don appelle le contre-don, le respect appelle son retour.
En 2013, le Prix de la stratégie de la bienveillance au congrès FAPICS a été décerné à Florence Pratlong, créatrice de la fromagerie Fédou, installée en Lozère. L’histoire raconte que cette chef d’entreprise bienveillante a apporté beaucoup de bien autour d’elle : l’embauche de salariés a permis de faire vivre l’école du village en voie de fermeture ; ses salariés sont ravis d’être considérés, écoutés et associés aux décisions. Elle a noué avec ses fournisseurs un contrat de confiance pour assurer le prix du lait de brebis. Bienveillance à l’égard des clients, des fournisseurs (de lait), des salariés. « L’écart de performance est énorme », se réjouit madame Pratlong. La productivité a augmenté de 25 %, les ventes ont suivi. etc. La dynamique serait donc vertueuse. La stratégie de la bienveillance serait donc un levier de performance.
Il reste que pour une belle histoire, il existe sans doute beaucoup de déconvenues. Pour une réussite comme Fédou, combien d’entreprises en crise ont précipité leur chute parce qu’un chef d’entreprise attaché à son personnel a hésité à licencier à temps ? Combien de managers gentils et compassionnels n’ont pas eu le courage de sanctionner un salarié et se sont vus reprocher ensuite leur faiblesse par d’autres collègues ?
C’est à l’heure actuelle la principale limite de cette belle idée : la bienveillance fonctionne tant que les entreprises fleurissent ou que les salariés se serrent les coudes autour d’un leader charismatique et entreprenant.
Conclusion
Les initiatives en faveur de la bienveillance au travail peuvent être vues comme une réaction à la dureté des temps : elle est associée à la thématique montante du bien-être au travail. Les sceptiques et critiques y verront au mieux une illusion, au pire une stratégie manipulatoire. Ses promoteurs y voient un levier de la performance ou une façon de s’ennoblir, car on gagne toujours à tendre la main.
Un témoignage …
D’un DRH qui travaille dans le secteur difficile de l’imprimerie, il a toujours cherché à gérer les situations compliquées avec le maximum de justice et d’humanité. Il éprouve une grande amertume quand, ayant fait son travail de son mieux, il doit essuyer critiques, attaques injustes et blessantes. À ses yeux, la bienveillance a peu de retombées économiques, ce qui ne l’empêche pas d’avoir une valeur essentielle : « Il faut faire les choses avec bienveillance parce qu’on estime que c’est juste et non pour en attendre une récompense. La bienveillance n’est pas forcément payée de retour. L’importance est d’agir selon sa conscience : c’est le principal bénéfice à en attendre. »
Le rôle des dirigeants et des managers est bien évidemment central. Et pourtant, au-delà des comportements individuels, existe-t-il des barrières à la mise en place d’organisations concrètes capables de promouvoir la Bienveillance ? Poser cette question, c’est interroger la possibilité d’une dimension collective de la bienveillance. Remettre la bienveillance au cœur des organisations, deux auteurs Olivier TRUONG et Paul-Marie CHAVANNE ont essayé d’y répondre dans un livre : La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?
Comment la Charte du Management Équitable le permet-elle ?
Afin de mettre ne place concrètement ces pratiques de Management Bienveillant, la charte du Management Équitable déploie comme nous l’avons vu ci-dessus des pratiques pour entretenir au sein de l’entreprise :
- une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
- une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
- un management propre à développer les énergies et les talents,
- des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
- une gestion proactive et performante du changement,
- un comportement éthique et citoyen.
L’objectif étant de développer, à tous les niveaux de l’entreprise, l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux, de réconcilier et mobiliser les énergies autour de la performance globale, c’est à dire sociale et économique.
Source : scienceshumaines.com
Angela a choisi le thème de la réussite comme levier de dépassement. Comment amener son équipe vers la réussite d’un objectif si le manager n’y croit pas lui-même ? Sans entrer dans le détail philosophique de ce qu’il y a derrière ce mot, elle a choisi de s’appuyer sur des Approches Neuro Cognitives comportementale (ANC) , ainsi que des apports psychanalytiques par les recherches de Mélanie Klein et de psychosociologie par l’un des fondateurs de l’école Palo Alto, Paul Watzlawick et enfin de son expérience du « jeu » .
AFraME 