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Le Management Équitable® c’est quoi ?

Voici une série de mini interviews pour vous expliquer les principes du Management Équitable® et des labellisation/certification.

Introduction

L’AFraME, espace de réflexion et d’échanges pour promouvoir et favoriser la mise en œuvre des pratiques du ​Management Équitable​®​, est aussi un organisme de formation et de certification pour dépasser sa vocation initiale de ​think tank. Notre objectif est de jouer un rôle actif et majeur dans la diffusion des pratiques de Management​ ​Équitable​®​​ ​dans​ ​les​ ​organisations.

Comment définiriez-vous le Management Équitable® ?

Marie-Laure, Présidente de TerraLumen société de conseil en RSE et communication.

Qu’est-ce qu’un (nouveau) collaborateur attend de son management ?

Deniz, consultante alternante en management et en organisation.

En quoi le Management Équitable® est-il facteur d’innovation ?

Isabelle, consultante en innovation, fondatrice des plateformes Digipick et TakePlace.

Pourquoi une certification individuelle « Management Équitable® » ?

L’AFraME et ses partenaires proposent aussi des ​parcours de formation afin de préparer des certifications aux pratiques du Management​ ​Équitable​®​. La ​Charte du Management Équitable​®​, porteuse d’une nouvelle culture de Management, constitue le socle de ces démarches de labellisation​ ​et​ ​de​ ​certification.

Vincent, Président de l’AFraME et fondateur de ACDE Conseil.

Qu’est-ce qui peut inciter une entreprise à obtenir le label Management Équitable® ?

Le ​label Management Équitable​®​, sur la base d’un référentiel précis, représente une démarche essentielle pour aider les organisations à progresser sur la voie du Management Équitable​®​. Se labelliser démontre un enjeu fort : celui de l’engagement des collaborateurs et de la performance économique durable des organisations​ ​qui​ ​se​ ​lancent​ ​dans​ ​l’aventure.

Eric, Secrétaire Général de l’AFraME et fondateur de Arts et Stratèges.

 

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La Bienveillance au travail

L’appel à la bienveillance a fait son retour dans le Management, simple gadget humaniste qui voile la dureté des relations au travail ou enjeu fondamental de la qualité de vie au travail ?

Comment parler de bienveillance quand la pression sur le travail est devenue si forte que l’on voit partout des réductions de personnels, une précarisation de l’emploi, une augmentation du stress et un boom du burn-out ?

C’est parce que les temps sont durs qu’il faut s’employer à adoucir les relations de travail autant que faire se peut. La bienveillance n’est pas une philosophie chamallow de gentils idéalistes ironiquement appelés Bisounours, c’est au contraire un devoir pour les managers qui exigent beaucoup de leurs salariés.

Une étude 2017 du cabinet Deloitte avec Cadremploi montre que seulement 53% des répondants estiment que la bienveillance est un trait caractéristique de leur organisation actuelle. De manière générale, il existe une corrélation croissante entre le statut des salariés et le sentiment de bienveillance au sein de l’organisation : plus on occupe un statut élevé, plus on estime que la bienveillance est présente dans son organisation.

Bienveillance au travail

Ces disparités peuvent questionner la déclinaison en comportements de cette bienveillance et la manière dont elle est diffusée, notamment auprès du management de terrain.

Comment l’impulser dans l’entreprise ?

La première étape, précise Philippe Rodet, consiste à convaincre la direction d’une entreprise de l’importance du sujet. Ensuite, il faut sensibiliser les managers. Leur faire comprendre et leur faire prendre conscience que s’ils sont bienveillants, ce sera rentable pour l’équipe et plus globalement l’entreprise. Arriver à prendre sur soi, à penser au petits mots sympas qu’on peut dire. Le rôle du manager est plus que jamais essentiel. Dans la sensibilisation, il ne faut pas simplement montrer à quel point c’est important de bien se comporter mais il faut aussi constamment inciter les managers et dirigeants à le mettre en place, en leur transmettant les comportements importants à développer.

Transposée à l’entreprise, la bienveillance se décline selon trois principes élémentaires, que nous allons illustrer en lien avec la Charte du Management Équitable.
 
Considérer les personnes

Le premier rappelle tout simplement que les êtres humains ne sont ni des machines ni de simples fonctions dans un organigramme. Ils ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font et d’avoir en retour, non seulement un salaire, mais quelques gratifications morales.

Confier une mission ne se résume pas à donner des ordres et des consignes : cela doit s’accompagner d’encouragements, de remerciements et parfois de quelques compliments quand le travail est bien fait. Un management bienveillant ne bannit pas nécessairement les critiques – voire les sanctions – qui s’imposent parfois ; mais il évite de dénigrer les personnes.  Tout ceci passe par des relations entres les collaborateurs et les managers fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès (Point 6 de la Charte).

Il s’agit avant tout de chasser toutes les pratiques perverses : les injonctions paradoxales, les exigences démesurées, le micro-management, le management par le stress, le harcèlement, le mépris et l’humiliation.

Respecter la personne autant que la fonction revient à faire preuve d’attention à autrui. Demander à un collègue des nouvelles de sa famille ou de sa santé ne relève pas simplement du savoir-vivre : il arrive que l’on découvre à l’occasion l’existence de problèmes privés (un divorce, une maladie, le départ d’un enfant à l’université).  Ceci doit être pris en compte par des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique et la prise en compte des projets personnels  (Point 7 de la Charte).

Beaucoup de managers préfèrent ignorer ces questions par mécanisme de défense (« je ne suis pas leur nounou »). Pour Marie-Christine Bernard, auteure de « Être patron sans perdre son âme » (Payot, 2013), un simple mot de soutien, une écoute suffisent à faire du bien. Certes, le manager n’a pas vocation à intervenir sur les enjeux personnels ; il n’est ni un psychologue ni un ami. Mais l’entreprise est un lieu de travail autant qu’un lieu de vie, et les êtres humains ne se transforment pas subitement en une fonction en franchissant la porte de leur bureau.
 
Veiller à la qualité des relations humaines

Au travail, lieu de coopération par excellence, les motifs de discorde sont aussi multiples. Les relations hiérarchiques, les conflits de territoire, les désaccords sur les objectifs ou sur la façon de faire sont omniprésents ; sans même parler des personnalités qui ne s’accordent pas.

Equipe travail réunion

Éric Albert rappelle aussi que les critiques malveillantes, les jugements à l’emporte-pièce, les reproches acerbes et méchants ne sont pas à sens unique.
Il existe celles de managers malveillants, hautains et méprisants, mais aussi celles des salariés entre eux ou des salariés à l’égard de leurs managers. Les conflits entre personnes s’enveniment souvent sous la forme de clans : amis et ennemis, méchants et gentils.

Pour éviter cela il faut mettre en place une organisation claire, connue de tous, avec des missions valorisantes qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur  (Point 3 de la Charte).

Certaines personnes se démarquent pourtant par leur capacité à déminer les conflits. On parle aujourd’hui de « Toxic handlers » pour les désigner. Cette qualité humaine est sans doute un trait de personnalité. Mais elle peut aussi se cultiver : les techniques de communication non violente, de maîtrise de ses émotions, les modèles d’autorité non agressive font partie des pratiques de la bienveillance. Ceci se retrouve avec un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution (Point 5 de la Charte), avec des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance (Point 6 de la Charte).
 
Respecter les conditions de travail

Un autre principe de bienveillance porte sur le respect de bonnes conditions de travail : éviter les réunions à rallonge, les dérangements intempestifs, les appels ou courriels hors du temps de travail, veiller aussi à l’aménagement d’un espace de travail et d’un matériel appropriés.

La bienveillance passe enfin par un souci des managers pour assurer de bonnes conditions de travail. L’aménagement de son espace de travail, les transports, les repas, les gardes d’enfants ne sont pas des questions annexes.

Tout ce qui relève de l’aménagement des conditions de travail relève de la bienveillance et du bien-être, cela passe par une démarche proactive appliquée aux problématiques de santé, de sûreté, de sécurité et d’environnement, qui prévient le risque pour les salariés et les autres parties prenantes (Point 12 de la Charte). Mais aussi par un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire (Point 8 de la Charte).

Les principes de bienveillance sont au fond très simples : promouvoir l’attention à autrui, veiller à la qualité des relations personnelles et aux bonnes conditions de travail pour chacun.

Cette attitude est-elle payante ?

Oui, proclame Juliette Tournand, consultante, auteure de « La Stratégie de la bienveillance ». Les gains de ces comportements ont été démontrés sur le plan scientifique par la théorie de la coopération. En fait, les modèles théoriques issus de la théorie des jeux démontrent qu’il est bénéfique pour tous de jouer la carte de la bienveillance. Car il existe dans toute activité humaine un principe de réciprocité : le don appelle le contre-don, le respect appelle son retour.

En 2013, le Prix de la stratégie de la bienveillance au congrès FAPICS a été décerné à Florence Pratlong, créatrice de la fromagerie Fédou, installée en Lozère. L’histoire raconte que cette chef d’entreprise bienveillante a apporté beaucoup de bien autour d’elle : l’embauche de salariés a permis de faire vivre l’école du village en voie de fermeture ; ses salariés sont ravis d’être considérés, écoutés et associés aux décisions. Elle a noué avec ses fournisseurs un contrat de confiance pour assurer le prix du lait de brebis. Bienveillance à l’égard des clients, des fournisseurs (de lait), des salariés. « L’écart de performance est énorme », se réjouit madame Pratlong. La productivité a augmenté de 25 %, les ventes ont suivi. etc. La dynamique serait donc vertueuse. La stratégie de la bienveillance serait donc un levier de performance.

Fapics 2013

Il reste que pour une belle histoire, il existe sans doute beaucoup de déconvenues. Pour une réussite comme Fédou, combien d’entreprises en crise ont précipité leur chute parce qu’un chef d’entreprise attaché à son personnel a hésité à licencier à temps ? Combien de managers gentils et compassionnels n’ont pas eu le courage de sanctionner un salarié et se sont vus reprocher ensuite leur faiblesse par d’autres collègues ?

C’est à l’heure actuelle la principale limite de cette belle idée : la bienveillance fonctionne tant que les entreprises fleurissent ou que les salariés se serrent les coudes autour d’un leader charismatique et entreprenant.

Conclusion

Les initiatives en faveur de la bienveillance au travail peuvent être vues comme une réaction à la dureté des temps : elle est associée à la thématique montante du bien-être au travail. Les sceptiques et critiques y verront au mieux une illusion, au pire une stratégie manipulatoire. Ses promoteurs y voient un levier de la performance ou une façon de s’ennoblir, car on gagne toujours à tendre la main.

Un témoignage …

D’un DRH qui travaille dans le secteur difficile de l’imprimerie, il a toujours cherché à gérer les situations compliquées avec le maximum de justice et d’humanité. Il éprouve une grande amertume quand, ayant fait son travail de son mieux, il doit essuyer critiques, attaques injustes et blessantes. À ses yeux, la bienveillance a peu de retombées économiques, ce qui ne l’empêche pas d’avoir une valeur essentielle : « Il faut faire les choses avec bienveillance parce qu’on estime que c’est juste et non pour en attendre une récompense. La bienveillance n’est pas forcément payée de retour. L’importance est d’agir selon sa conscience : c’est le principal bénéfice à en attendre. »

LaBienveillanceEnEntreprise_Le rôle des dirigeants et des managers est bien évidemment central. Et pourtant, au-delà des comportements individuels, existe-t-il des barrières à la mise en place d’organisations concrètes capables de promouvoir la Bienveillance ? Poser cette question, c’est interroger la possibilité d’une dimension collective de la bienveillance. Remettre la bienveillance au cœur des organisations, deux auteurs Olivier TRUONG et Paul-Marie CHAVANNE ont essayé d’y répondre dans un livre : La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ?

Comment la Charte du Management Équitable le permet-elle ?

Afin de mettre ne place concrètement ces pratiques de Management Bienveillant, la charte  du Management Équitable déploie comme nous l’avons vu ci-dessus des pratiques pour entretenir au sein de l’entreprise :

  1. une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
  2. une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
  3. un management propre à développer les énergies et les talents,
  4. des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
  5. une gestion proactive et performante du changement,
  6. un comportement éthique et citoyen.

L’objectif étant de développer, à tous les niveaux de l’entreprise, l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux, de réconcilier et mobiliser les énergies autour de la performance globale, c’est à dire sociale et économique.

Source : scienceshumaines.com

Manager leader

Les valeurs du Management Équitable®

Construire un comportement homogène pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise nécessite pour chacun une adhésion forte à des principes humains fondamentaux.

Aussi le Manager appliquant les principes du Management Équitable® s’attache à développer une culture d’entreprise autour de valeurs listées ci-dessous :

Équité

Représente le sentiment naturel, spontané, du juste et de l’injuste. Il faut traiter chacun selon ce qui lui revient de droit, selon son mérite. Ceci spontanément et de façon égalitaire pour les hommes ou les idées en fonction de la justesse et du mérite.
C’est la volonté ferme et durable de reconnaître à chacun ses droits humains fondamentaux et de contribuer à les promouvoir.
Le manager fait preuve d’équité en particulier en replaçant l’humain au centre de ses pratiques de management.

Respect

Correspond au sentiment de considération, d’égard envers l’autre. Le souci de ne pas porter atteinte à l’autre. Il demande d’être à la hauteur et de ne pas porter atteinte aux hommes ou aux idées.
Le respect est la règle de base du comportement du manager dans tous ses actes : respect de soi, des autres collaborateurs, des clients, des tiers, des partenaires sociaux, de la société en général, des principes du groupe, des lois et des règlements, de l’environnement, de l’équité et de l’éthique au sens le plus large.

Partage

Littéralement c’est la division en plusieurs portions, réparties entre les participants. Le fait de partager, d’avoir quelque chose de commun avec quelqu’un.
Le manager est évidemment solidaire de son équipe et de ses collaborateurs mais il l’est également de l’entreprise. Il adopte une attitude résolument positive qui va de pair avec réalisme et courage, il favorise ainsi le développement de l’esprit d’équipe à  tous les niveaux.

Exemplarité

C’est la qualité de ce qui est exemplaire, de ce qui peut servir d’exemple, de modèle et qui peut être imité, répliqué. Ceci se traduit par donner le meilleur de soi-même, rechercher en permanence la qualité, faire preuve d’un professionnalisme exemplaire en exigence quotidienne.
Le manager doit être un responsable porteur de sens, en ayant une grande cohérence personnelle et en soutenant l’humanisation des règles. L’exemplarité est la condition nécessaire, indispensable, mais non suffisante, pour acquérir de la légitimité. A contrario, le manager illégitime fixe des règles qui ne sont valables que pour les autres.

Efficacité

Elle traduit le caractère de ce qui est efficace, de ce qui produit sont effet. C’est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d’efforts, et la plus grande valorisation des ressources.
Les leviers d’efficacité managériale sont d’associer des principes de comportement et des compétences, de gérer par des actes plutôt que des discours.

Audace

Mouvement de l’âme qui porte à des actions extraordinaires, au mépris des obstacles et des risques. Tendance à oser les actions difficiles.
Le bon manager est celui qui prend des risques, il sait être audacieux, dans la mesure où son destin individuel est la manifestation du destin collectif, il est celui qui prend le plus de risques pour le collectif. Ce n’est qu’à cette condition qu’il peut se prétendre manager et le prétendre aux autres.

Anticipation

Action de prévenir, de devancer. Il ne se dit que du Temps et, par ellipse, des Choses dont on prévient le temps.
Action de se représenter une chose future, considérée comme plus probable que le rêve en se basant sur le présent et plus proche de sa réalisation que le simple projet.
Le manager doit faire preuve d’anticipation en utilisant son expérience pour éviter de basculer dans la gestion de crise, mais aussi pour mieux informer, partager et impliquer. Associé à l’audace il doit être un bon gestionnaire de risques.

Conclusion

Les valeurs du Management Équitable® privilégient la dimension humaine sans oblitérer la finalité de performance, elles se doivent d’être à la fois individuelles et collectives.

Ces valeurs sont soutenues par des Managers forts d’une personnalité induite ou projetée de guide juste et sincère, qui mette en oeuvre ces principes afin d’instaurer une culture de Management exemplaire.

La diffusion et le partage de cette culture commune et authentique constitue la clé de voûte des futurs succès de l’entreprise et de sa pérennité.

Ces valeurs sont celles de l’AFraME et de ses adhérents qui souhaitent les partager avec tous les Managers qui veulent les mettre en œuvre au travers de la Charte du Management Équitable® dans leur organisation.

Nouvelles pratiques de management : au-delà d’une mode ?

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Entreprise évolutive, innovation managériale, holacratie, flexoffice… les mots ne manquent pas pour désigner des pratiques de management nouvellement apparues au sein des organisations privées ou publiques. Sur le terrain, le monde du travail est en pleine mutation, les environnements se complexifient, et bon nombre de managers se plaignent de “ne pas avoir le temps de manager” pendant que leurs collaborateurs regrettent de ne pas les voir plus souvent…

Quelle compréhension avons-nous de ces mutations, des difficultés rencontrées dans les organisations, des leviers déjà présents ? Sur quoi fonder de nouvelles pratiques managériales contribuant à l’épanouissement des personnes et à une performance durable des entreprises ?

Pour en débattre, l’AFraME est heureuse d’accueillir Christelle Papin et Sandro de Gasparo autour d’une table ronde qui se tiendra le mardi 19 septembre à 19h au Forum 104 (104 Rue de Vaugirard, 75006 Paris).

cpapinChristelle Papin accompagne les entreprises et leurs dirigeants dans leurs projets de libération depuis plusieurs années. Christelle témoignera de mises en oeuvre concrètes et de retour d’expérience tangibles au sein de PME et ETI françaises. (Profil LinkedIn)

Elle nous présentera la libération d’une PME entrée dans une démarche d’innovation managériale depuis 18 mois avec une gouvernance partagée principalement inspirée de l’Holacracy et de la sociocratie. Au travers cette expérience, nous pourrons échanger les différents aspects de la libération qui intéressent les personnes dans la salle : les intentions (Le Pourquoi, Pour quoi, Pour qui), les leviers du changement (Le Quoi) , la démarche utilisée (le Comment), les effets sur les collaborateurs et notamment les managers, les résultats constatés à ce jour (Le chemin plus important que le résultat…).

Veuillez trouver ci-dessous le retour d’expérience complet de Christelle Papin :

sandrodegasparoSandro de Gasparo est enseignant en ergonomie et en psychologie du travail. Associé au sein du laboratoire d’intervention-recherche ATEMIS, Sandro intervient auprès de dirigeants de TPE-PME et des métiers de la santé au travail (IPRP, HSE, médecins du travail…) sur le lien santé – travail – performance, et sur l’évolution du rôle du manager. (Profil Linkedin)

Veuillez trouver ci-dessous le retour d’expérience complet de Sandro de Gasparo :

En introduction de la table ronde, nous présenterons la synthèse de l’édition 2017 du « Baromètre du Management Équitable© ». Vous pouvez encore participer à ce baromètre jusqu’au 31 août prochain en cliquant sur ce lien.

La restitution des résultats de cette enquête 2017 sont disponibles ici.

Le débat se poursuivra autour d’un verre permettant de prolonger les échanges avec les intervenants.

Pour vous inscrire la billetterie est ouverte en ligne sur le site Weezevent.

Inscription en ligne

AFraME Baromètre ME

Managez-vous équitable ?

L’AFraME lance l’édition 2017 du « Baromètre du Management Équitable® », destiné à établir un état des lieux des pratiques de management en vigueur dans les entreprises françaises, en regard de la charte du Management Équitable®.

Cette grande enquête en ligne s’adresse spécifiquement à des dirigeants, des managers (hiérarchiques, transverses, chefs de projets) ou des collaborateurs en activité au sein d’une entreprise ou d’une administration, ayant une bonne vision globale du fonctionnement de leur organisation. La démarche leur offre une excellente opportunité d’appréhender de façon concrète les pratiques de Management Equitable® en les confrontant à celles de leur propre environnement de travail.

Nous vous invitons à contribuer personnellement à l’enquête ou à transmettre ce mail aux personnes appropriées de votre entourage. Comptez 15/20 minutes minimum pour répondre de façon exhaustive.

Les participants seront invités à la conférence-débat « Nouvelles pratiques de management : au-delà d’une mode ? » organisée par l’AFraME le mardi 19 septembre prochain à 19h. Pour cela ils recevront un code leur permettant de s’inscrire gratuitement via le système de billetterie électronique Weezevent.

En introduction à cette conférence, nous présenterons les résultats de l’enquête.

Pour participer à l’enquête, il vous suffit de cliquer ici 

Diversité intergénérationnelle : quels leviers managériaux pour bien vivre ensemble ?

La question de la diversité générationnelle interpelle les managers et dirigeants d’entreprises avec une question récurrente : comment faire collaborer et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes qui ne partagent ni les mêmes valeurs, ni le même rapport au travail, et construire le socle intergénérationnel d’une performance durable ?  Lors d’une conférence-débat qui a réuni le 23 février une centaine de managers et dirigeants, l’AFraME et MNH Group ont choisi de faire débattre de ce sujet sous l’angle du « bien-vivre ensemble ».

Conference-MNH

La diversité intergénérationnelle, au-delà des constats largement débattus sur les caractéristiques propres à chaque génération, implique pour tout « Manager Equitable® » de s’assurer que chaque génération se trouve respectée, écoutée et reconnue de façon à lui permettre de se réaliser.

Quatre DRH des mondes des établissements de santé et de l’industrie invités par l’AFraME et MNH Group ont apporté un regard pragmatique sur cette problématique à travers le partage d’expériences de terrain. Un débat riche qui a donné aux managers présents des clés de lecture et des exemples d’initiatives concrètes pour leur permettre de mieux appréhender la question de la diversité des générations dans leur environnement quotidien.

« Les jeunes ne respectent pas la hiérarchie, les seniors sont réfractaires au changement ! », entend-on couramment au sein des entreprises. Pour Francis Boyer, ancien DRH et consultant en innovation managériale, « stéréotyper les comportements selon les tranches d’âge est dangereux, empêche d’évoluer et ne tient pas compte des caractéristiques de chaque personne ».

Management de co-constuction

La critique et l’incompréhension entre générations n’est pas un phénomène nouveau, elle a de tout temps existé. Si les managers aujourd’hui sont déstabilisés face aux comportements de jeunes de la génération Y qui contestent l’autorité, imposent leurs conditions et n’hésitent pas à les quitter lorsqu’ils sont insatisfaits, les « baby-boomers » qui occupent aujourd’hui des postes de direction avaient aussi en leur temps contesté l’autorité de leur hiérarchie. A travers une rétrospective des modes de management au fil du temps, Francis Boyer explique que « le management intergénérationnel est tout simplement une prise de conscience qu’on est en train de passer d’un management traditionnel de subordination à un management de co-construction, à la fois collaboratif et co-responsable ».

En matière de management intergénérationnel, la transmission des savoirs est un sujet clé. Sophie Lepand, DRH de l’hôpital Necker, a été confrontée à la question dans le contexte d’une arrivée massive de jeunes lors de l’ouverture d’un nouveau bâtiment : les seniors ont été sollicités en soutien des nouveaux arrivants avec la mise en place d’une forme de tutorat propre à les rassurer dans l’exercice de tâches techniques qu’ils redoutaient.

Bouleverser les idées reçues

Chez Sony Music, groupe protéiforme en pleine mutation, la seule chose qui réunit véritablement des générations âgées de 20 à 60 ans est la passion pour la musique. Dans un contexte où seulement 10% des albums sont des succès, une démarche originale et iconoclaste  de reconnaissance des échecs a été érigée en culture managériale, comme l’explique son DRH Claude Monnier : « A minima un échec par an, reconnu, partagé et formalisé, un échec imposé par le manager à chacun de ses collaborateurs, avec bonus à la clé lorsque l’objectif est atteint ! » Lors de l’accueil des nouveaux par les plus anciens, ceux-ci décryptent pour eux ces pratiques incongrues. Une façon de démystifier la posture managériale et bouleverser les idées reçues sur l’apprentissage, tout en créant du lien et en contribuant à l’intégration du corps social.

Une démarche évidemment non transposable au monde hospitalier…

Au CHI de Créteil dont Matthieu Girier est le DRH, une attention particulière a été portée au mix intergénérationnel pour gérer une situation de crise créée par un changement d’organisation suivi de départs massifs. De jeunes infirmiers, parfois insuffisamment formés, avaient rejoint le service très exigeant d’oncologie, et des problématiques de RPS, burn-out et d’absence de distanciation entre l’équipe de soin et les patients ont vu le jour. Pour pallier cette situation, de nouvelles infirmières ont été missionnées temporairement pour apporter leur expérience.

Autant d’exemples d’adaptations pragmatiques à des situations très diverses.

Comment préparer les managers d’aujourd’hui et de demain à la diversité intergénérationnelle ?

« Il faut savoir passer d’une culture de la conformité à une culture d’ouverture » répond Francis Boyer. Parmi les bonnes initiatives évoquées :

  • aller s’inspirer des meilleurs pratiques par des opérations du type « Vis ma vie »,
  • instaurer une démarche permanente de « recherche et développement » sur le management,
  • développer le « reverse mentoring », dans le domaine numérique notamment.

En termes de vécu, sont évoqués des aspects comportementaux, tels l’addiction au portable et aux réseaux sociaux, ou les abus de langage : comment gérer ces dérives sources de tensions ? Au manager de fixer les limites avec assertivité et de veiller à ce que la ligne de respect ne soit pas franchie. Les valeurs et les règles de l’entreprise sont là pour servir de guide.

Il n’existe pas vraiment de modèle sur lequel s’appuyer pour aider les managers à faire « bien vivre ensemble » des collaborateurs de générations différentes. L’intergénérationnel est avant tout une question d’innovation managériale, et donc la porte ouverte à une nouvelle façon de penser et collaborer.

Auteur : Marie-Laure Meunier, membre fondateur de l’AFraME

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